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最新消息 > 都說設計師很難管,這家室內設計公司把管理模式變成了一個優勢

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8年多以前,室內設計師黃全還在自己與人合開的利迅建筑裝飾公司負責室內裝飾施工和一小部分設計業務。這件事他做了9年,直到2009年決定把精力集中在自己擅長的室內設計上,成立一家叫做集艾的室內設計公司。如果光看客戶列表,集艾看起來挺有分量:綠地、萬科、中海、綠城等一線房地產開發商旗下的中高端項目,包括位于上海七寶的萬科虹橋云辦公空間、綠地集團下的上海虹橋世界中心,住宅項目有上海綠地海珀黃浦、黃浦濱江等。此外,他們還是即將開業的中國第一家安嵐酒店——寧海TheChedi、番禺路幸福里的設計方。像綠地這樣的客戶也成了集艾品牌說服力的一部分。綠地總是以在某地蓋起最高樓為榮,而負責為之提供室內設計的集艾也很容易被注意到。比如近期完工的項目——西安、合肥以及鄭東綠地中心——都是當地地標性的最高建筑。綠地是黃全之前在利迅的老客戶。中國房地產行業的超高速發展,一方面給這些房地產公司以及附屬行業帶來了機會,另一方面,也面臨快速的更新迭代。在成立集艾的時候,黃全認為,自己可能在這種迭代速度里找到機會。最初的集艾銷售和設計分開。黃全的初創團隊有十幾個人,他很快找到了一個合伙人、大學同學宋文宇擔任公司的常務副總經理,以便把自己從業務拓展上解放出去,自己則負責設定“業務模版”。所謂“業務模版”,就是規模不一的項目方案,比如住宅和辦公室樣板房的設計、酒店設計、售樓中心設計等等。最初規模穩定之后,20個人的團隊很快發展到了接近50人。“到50人的時候,我又感到吃力了。一方面我覺得一個人能管理的人數最理想的是在15人左右,第二是,設計師實在是太難管了。想法太多。”黃全說。為了解決這個問題,黃全和宋文宇開始優化設計師團隊的結構。他們把設計團隊分成10-15人的設計小組,每組設計一個組長。每組中包括了各個職能的設計師,以節省部門溝通所帶來的時間成本。當團隊超過100人時,黃全又在小組長上設立了4個硬裝設計總監和一個軟裝設計總監。“總之把每個人管理的人數限制在15人之內。”這樣做的特點,是整個公司并不以明星設計師為驅動力。后者的模式往往需要設計師身擔多種角色,既要維護客戶關系,也要負責設計,如果合伙人流失,則意味著公司資源的流失。集艾的“人治”色彩則要淡化得多。每年,黃全帶領的團隊會根據時下流行的裝飾材料、設計風格和家居擺設制作出若干套最新的設計方案——有可能是一種新的顏色搭配、或是新的儲物方式、室內人流動線引導方式等。這被稱之為“產品研發”。當各個設計小組接手新的項目時,只需要根據業主的特別需求和實地情況對模版進行改動和重新組合,便可以在短時間內迅速地完成設計過程。這讓黃全得以讓“90后”設計師自己去做提案,而自己則扮演風險把控者的角色——只需要降低方案失敗的可能性就可以了。“為什麼不呢?在他提交方案之前我們都已經做過各種評估了。既然是他自己做的項目那就讓他自己去說。這樣做的好處還有,盡管設計師會承擔不小的壓力,但他能快速成長。”黃全說。他并不擔心這些年輕的設計師小組長們拿出的方案會和公司以往的水準差別很大。黃全不認同這是一個將設計“標準化”的過程,“談標準化已經有些過時了”。他喜歡把他的設計稱之為“產品”。這樣做的好處顯而易見,弱化設計師的品牌而強調項目的標準化處理,首先可以保持團隊快速擴張時質量的穩定性。在這一點上,宋文宇的說法更直接一些:“做房地產項目,很多事情是來不及思考的。你必須要快。”2016年9月,浙江省率先發布了《關于加快推進住宅全裝修工作的指導意見》,規定2016年11月1日后出讓或劃撥國有土地的新建住宅,全面實行全裝修,實現成品交房。宋文宇認為這是一個機會:“現在國內房地產商的拿地成本越來越高,他們必須要做出更好的產品,才能提高每平米的溢價空間。這時候,就必須要有設計師介入。”第二點好處,則是可以控制項目成本。這在室內設計上尤其具有可行性。行業中商業規模較大的佼佼者——美國的HBA、Gensler,英國Benoy設計公司,大部分的中國本土設計公司都是從模仿和借鑒這些國際企業開始的,集艾也不例外。把速度和性價比,而不是單純的設計創新作為自己的賣點,在中國可能尤其具有吸引力。2014年,集艾的年營收就有7500萬,毛利率是39%。但黃全和宋文宇認為自己并非沒有創新。“你會發現現在戶型結構都在改變。比如現在90多平米的房子可以隔出三室或者四室。廳變得很大,房間越來越小。又或者你會發現以前老房子的房間就是四四方方的,陽光照進來只覆蓋房間的一半面積。現在的住宅里的房間變得越來越扁,全都是朝南的大窗戶,這樣一來室內光線就更為充足。”黃全說:“這些都是我們現在做設計的一部分。”“因為我們一直與最大、最好的房地產公司合作。他們的思路是比較超前的。”宋文宇補充道。由于大體量客戶的存在,集艾會先在一線城市與一線開發商做產品研發,“這一階段是投入階段,利潤較低,時間周期也最長。一旦開發出成功的產品,便可以將相同的理念和設計方案推行到二線城市,迅速地做出相似的設計,這部分現在是集艾獲得較大利潤的主要環節。”黃全說。“部分三線、四線城市接新產品需要更長一段時間。這時候,市場上的模仿者也已經出現了。因此,在做完二線城市的開發后,我們往往會選擇回到一線城市繼續做研發。這么做能讓我們始終保持在領先于市場1-2年的水準。”宋文宇解釋。這種領先是相對于其他為國內房地產商做內飾設計服務的設計公司而言的。房地產公司的設計項目體量大、前期投入高,小的設計工作室無法有足夠的人力和財力支持這樣的運轉。2015年11月,集艾設計被上市公司東易日盛以2.3億元收購60%的股份。就在同年,被稱為“香港室內設計之父”的設計師高文安麾下高文安設計公司被寶鷹建設以2.4億元收購60%股份。盡管金額相近,但論資歷,來自香港的高文安設計公司成立于1975年,而高文安本人,也已經是從業超過40年的資深設計師了。黃全得意于其創立的模式。“我認為工作室制的設計公司始終是有局限性的。”黃全說:“他們太容易遭到市場機制的淘汰了。”現在,集艾設計擁有將近180人的設計師團隊。但宋文宇并不認為這是一個快速擴張的理想結果,相反,他們一直在嘗試著在控制人數的增長。“如果人太多了,黃全就無法控制所有的細節,就必然導致產品質量的下降。所以現在我們每年公司的發展規模總是介于我們能把控和把控不了的狀態之間。”宋文宇說。換句話說,盡管穩定以及扁平化的人員結構能夠讓每位設計師的產出都相當平均,但這種穩定的基礎仍然是設計總監黃全必須要自己的能力所及中把控所有的方案細節。一旦這個基礎沒有了,公司運營風險便會迅速提升。不僅如此,集艾設計這個量產的模式能有多少彈性也依然是個未知數。當中國房地產行業的高速發展結束,整個產業鏈勢必發生顛覆性的變化。以速度和規模見長的集艾如何與之適應,是個關鍵問題。題圖來自:StockSnap,文章內圖片均由集艾設計提供。

關鍵字標籤:室內設計施工

 
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